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用五个问题审视,你跟这个时代的距离有多远

来源:养殖技术 时间:2024/12/10
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在这个时代,我们遇到的最重要的问题,跟以前不太一样。这个时代最大的变化,就是未来和现在的时间差很短。我小时候,盼过年要盼很久,但现在,感觉根本不想过年,因为一转眼就过年。清明过完马上五一,五一一过去紧接着十一就到,十一还没琢磨透,马上就过年了。我想,我有这种感觉是不是因为我年纪大了,所以感觉时间快了。我就问本科生,他们说,现在过年快啊,一闭眼睛,就过年了。那我们都有这种感受,其背后的本质是什么呢?是这个时代信息量的爆炸,当巨大的信息量急速涌向你,你瞬间接收的信息都在变,这种不停变的节奏,使得未来和现在之间的时间差非常短。我们就遇到很可怕的情况——今天发生的一切几乎就是未来发生的一切。那这意味着什么?意味着我们需要讨论的重要问题都变了。当未来已来,五大终结旧观念终结?时间坐标变了,对我们做管理的人挑战非常大,因为管理中,我们比较在意经验,比较在意案例,比较在意过去的解决方案,我们以前都是根据过去来管理现在的。这些旧的观念可能要终结。甚至我们对创新概念的理解都要更新。我们总认为创新就是要试新的东西,做出完全不一样的东西。但事实上,我们今天谈创新,不一定是去做完全新的东西,而是把所有东西都重新定义一遍。我们现在对创新的理解已经完全不一样。所以,时间坐标变了,很多旧观念都将被终结。旧发展模式终结?我回到新希望六和做农业领域的时候,遇到的最大挑战就是发展模式变了。以前讲农业,我们一定关心农民,关心种子,关心种植和养殖过程,关心农产品,还关心整个物流、分销,最后还关心食品。可是今天做农业,这些都不是最重要的要素。甚至我们不再关心土地,因为我们要尽可能少用土地,所以影响农业的最重要要素不再是土地。今天最重要的,是能不能全过程可追溯,就是信息化;能不能让农民变成产业技术工人,也就是以工业的逻辑做农业。所以我跟我的同事说,我真的不担心你们没有农业经验,我担心的是你不知道明天的农业长什么样,而恰恰那才是关键。经验的终结?从管理学的角度,我在新希望六和是实践了一个企业传承的案例。有人就说,陈老师你是不是应该教家族传承?我说,在我的逻辑里,我从来不敢用“传承”这个词,因为没东西可以传。上一代是创造,下一代一定是创新。我从来不担心第二代能不能接替第一代,一定能。为什么?因为他们一定做不同的事情,然后就接棒了;如果做与第一代同样的事情,就一定接不了。所以,我认为经验可以放下了。代际和谐的终结?代际会和谐吗?其实是不能和谐的。我女儿是90后,她常常听人家讲,你们这代人怎么怎么样。她说,妈妈你是这样看我们的吗?我说我从来没这么看。她说,那你还比较了解我们,他们老是说我们85后、90后比较自由,比较不愿意承担责任,其实我们比谁都承担责任。每一代人都认为他们更尽责,每一代人都认为他们更不容易,每一代人都认为更倒霉。每一代人其实思考模式是一样的,只是呈现方式不同而已。所以不太可能有代际和谐。那可以有什么?彼此的欣赏。作为家长,我有一点经验。孩子小的时候,你可以当他的家长、老师;孩子大一点的时候,你只能当他的伙伴;再大一点的时候,你只能当他坚定的支持者;等他再大一点,你就变成他的学生,因为时代是他的了。回到企业管理,我花很多的精力给年轻的同事搭建平台,让他们更快地成长;一般情况下,属于创新的项目,我都直接让来公司两年的同事负责。有一些更创新的项目,让来公司一年的同事直接负责。有人很惊讶,说,陈老师你就敢放手?我说,错也错不到哪儿去,因为他们没啥经验。如果一个特别有经验的人你放手,他错了后果还真可怕。我们为什么不敢放手用年轻人来试创新?其实是我们很多人的观念不对。你想让年轻人听你的,或者让他们用你的想法去做,我建议你尽快放弃这种想法,在今天是更不可能的。有的,只能是相互欣赏。稳态的终结?一切都在变化,不太可能是一个稳定的状态。我新书的书名就是《改变是一个组织最大的资产》。经过这三年不断的研究和实践,我最深的感受是,一个组织如果能够持续改变,就真的拥有了最大的财富。由于拥有改变的能力,新环境等等任何事就不会成为障碍。在我看来,一个企业持续成功,不是因为公司有钱,不是因为这个公司有资本去追求,不是因为这个公司拥有行业基础,而是因为学会了自我改变,自我改变才是最重要的。今天问新希望六和任何一个员工,他一定会说,我们一直在转型的路上。我也特别欣赏华为的这句话:没有成功,只有成长。这句话意味着什么?意味没有稳态。到我这个年龄,就很想留住青春,最后发现怎么努力都留不住,后来我就干脆调整过来,直接逆生长算了,反正也是个变。某种意义上,你想稳住什么东西,都是不太可能的。我提这五个问题的目的是告诉你,未来到现在的时间差很短,我把它称之为未来已来。2.当未来已来,五大难题那么“未来已来”的情况下,有五个问题需要我们重新思考,体现在管理上,是五个难题。第一,到底有没有边界?时间的边界被打破之后,边界到底在哪里?这实际上成为了一个关键问题。在管理中,我们很多时候需要厘清边界,最主要厘清的一个边界叫责任边界,责任边界不清楚一定没办法管理。但是今天,一切都在动态中,你会发现即使责任的边界也不是那么清楚。所以在新希望六和,我有一句话给管理者——没人负责我负责,有人负责我配合。我们形成这种文化的原因是什么?就是在动态状态下,责任边界其实很难界定。很多互联网企业说要去掉KPI,从这个意义上讲,去掉KPI我们是接受的。在一个动态的、责任边界不清晰的情况下,偏偏用KPI去做管理,就会发现KPI不好用——僵化的KPI会使得所有人不愿意去承担变化的、不稳定的部分。所以任正非才有了一个著名的理论叫灰度管理理论。我记得华为19级以上管理干部培训的时候,我去参与他们的讨论,他们就问我说,怎么看灰度管理?我说灰度管理其实是对高层管理者最重要的一个要求。对于高层管理者,要包容,你应该知道责任边界不清楚,你都要承担,不能说属于我的责任才承担。但是基层管理者不能谈灰度管理,黑是黑,白是白,非常清楚。第二,什么才是真正的驱动力量?这个时代,是技术驱动吗?是需求驱动吗?梦想驱动吗?可能要想一想,很难回答。以前,我们谈驱动力量是很明确的,比如说使命驱动,利益驱动,价值驱动。以前,我们在做人力资源管理的时候,基本上会评价这三种驱动力量。但是今天,把使命、价值跟利益都放进去,还是回答不了驱动力量的来源。因为我们现在处在一个变化和多维的环境中,我们遇到一个最大的挑战,就是影响的因素是多维的。甚至一些维度的影响因素,是想象不到的。举个例子,比如说发现一个人突然辞职,你问他为什么?他说我今天不高兴。那找好工作没有,他说我没想;那辞职之后你决定干什么,他说也没想,就休息一下。这时候,真的很难找到他的驱动力量。还有年轻人说,我最大的痛苦就是我不知道我的痛苦在哪里,或者他说,我也没啥难的,但是就是觉得难。这些都是85后、90后的语言,你真不知道怎么回答他。这时候,你会发现,找驱动他们的力量实际上很难。在管理中,如果找不到背后的驱动因素,是很难推动管理的。第三,新的生活方式什么样?我们一定要非常理解一件事情:很多人问我,你到底怎么理解商业,怎么理解市场,我说,任何市场,任何商业最后回归到一个道理上,什么叫生意?生意就是生活的意义——所有能够解释生活意义的产品,解释生活意义的商业模式,解释生活意义的技术。所以管理和经营,一定要回归到生活方式中,而今天新的生活方式的的确确呈现了。很多传统企业之所以焦虑,很大程度上是因为不理解新生活是什么样。很多企业都说技术淘汰了它,其实技术只不过是今天生活方式中最重要的构成要素,是他们离新的生活方式太远。新的生活方式呈现出来,商业模式、管理模式和沟通模式都要变。年底,我发现一个很有意思的现象,一些优秀的企业家都在变。马云去演小品了,王健林去唱歌了,保守的刘永好董事长和马蔚华行长,两个人去演京剧了。他们把演京剧的照片发给我,还很认真地问我,你猜得出来这是谁吗?我看了半天真是没猜出来。他们为什么这样做?因为他们也要变成新生活方式的体验者。第四,我们真正要

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